Pengaruh Budaya dalam Pemilihan Strategi

Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1, semua organisasi memiliki budaya, yaitu mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh hal-hal tersebut maka tak jarang manajer mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat dan mudah. Akan tetapi, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan yang "tepat" tidak hanya menjadi esensi dan fondasi kebaikan perusahaan , tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.

Matriks QSPM

Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1, langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :

1. Buatlah daftar berbagai peluang/ ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
3. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
4. Tentukanlah skor Daya Tarik (AS) dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama pada suatu waktu tertentu. Kisaran AS adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi.

Keistimewaan QSPM :

1. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
2. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Keterbatasan QSPM :

1. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
2. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya. 

Matriks Strategi Besar

Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 :

1. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang, Mereka bisa mrngambil risiko secara agresif jika perlu.
2. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.
3. Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.
4. Bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

Matriks IE

Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1, matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda.

• Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun.
• Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.
• Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi.

Matriks BCG

Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1, secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Kuadran-kuadran yang terdapat dalam matriks BCG :

• Kuadran I    :  Tanda Tanya --- Divisi-divisi di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.
• Kuadran II  :  Bintang ---- Bisnis-bisnis di Kuadran II menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi.
• Kuadran III  : Sapi Perah Kas  --- Divisi-divisi yang berada di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi, tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.
• Kuadran IV : Anjing --- Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.

Matriks SPACE

Menurut Fred R. David dalam bukunya Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut :

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilailah variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilailah variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dengan matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES), dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi.

Matriks SWOT

Menurut Fred R. David dalam bukunya Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 strategi SWOT terdiri dari strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

Strategi SO adalah memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi WO adalah memperbaiki kelemahan internal dengan cara menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT adalah mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT :

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Menurut Fred R. David dalam bukunya Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 matriks CPM mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.

Matriks IFE

Menurut Fred R. David dalam bukunya Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 cara  mengevaluasi faktor internal dalam analisis industri dengan menggunakan matriks IFE terdiri dari 5 langkah :

1. Buatlah daftar faktor-faktor internal utama (seperti ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, sedangkan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Kerangka Analitis Perumusan Strategi Bisnis

Strategi bisnis dibutuhkan oleh setiap jenis usaha, baik yang besar maupun yang kecil. Menurut Fred R. David dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1, kerangka analitis perumusan strategi dapat diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasiserta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Adapun kerangka perumusan analitis strategi menurut Fred R. David terdiri atas 3 tahapan, yaitu :

• TAHAP 1 : TAHAP INPUT . Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Adapun teknik dari tahap input terdiri dari :

1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
2. Matriks Profil Kompetitif (CPM)
3. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

• TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akan dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Adapun teknik dari tahap pencocokan terdiri dari :

1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
2. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
4. Matriks Internal-Eksternal (IE)
5. Matriks Strategi Besar

• TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN. Tahap ini menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dari Tahap 2. Adapun teknik dari tahap keputusan adalah : Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks EFE

Menurut Fred R. David dalam bukunya Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12, Buku 1 cara  mengevaluasi faktor eksternal dalam analisis industri dengan menggunakan matriks EFE terdiri dari 5 langkah :

1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama (seperti ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika sangat parah atau mengancam.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada tingkat keefektifan strategi perusahaan.  
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

STRATEGI SAMUDERA BIRU (BLUE OCEAN STRATEGY)

Apa yang dimaksud dengan samudera biru itu? Layaknya warna biru yang melambangkan kedamaian, strategi samudera biru merupakan strategi bisnis yang melepaskan diri dari persaingan yang ketat dengan berdiferensiasi dan berinovasi. Misalkan suatu produk mie instan industrinya sedang bersaing ketat dengan mie instan “kriuk nya”. Adapun perusahaan yang melaksanakan strategi samudera biru akan melepaskan diri dari persaingan yang ketat tersebut dengan mendiferensiasikan dan menginovasikan produknya menjadi mie instan dalam inovasi aneka rasa ataupun mie instan dengan beragam bentuk penyajian. Hal ini akan membuat mie instan aneka rasa atau beragam bentuk penyajian tersebut akan menyerap konsumen tersendiri sehingga tidak perlu untuk berebut konsumen dalam persaingan yang ketat. 

Strategi samudera biru memungkinkan sebuah perusahaan berbisnis tanpa ada pesaing. Bagaimana bisa? Ya tentu saja bisa, sebab strategi ini membuat perusahaan mempertimbangkan untuk membangun terus-menerus kekuatan internal guna memenangkan persaingan daripada merumuskan strategi yang sesuai atau diperkirakan akan sejalan dengan perkembangan pasar.  

Lalu timbul lagi pertanyaan, bagaimana sebuah perusahaan dapat mengetahui kekuatan internalnya? Jawabannya adalah dengan cara melaksanakan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threats (ancaman).

AKUNTANSI

Peranan akuntansi dalam perusahaan, yaitu akuntansi menghasilkan informasi yang digunakan manajer untuk menjalankan operasi perusahaan.

Aktiva (assets) merupakan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Contoh aktiva : kas, tanah, pabrik, peralatan. 

Ekuitas pemilik merupakan hak pemilik.

Hubungan antara aktiva dan ekuitas pemilik adalah :

Aktiva = Kewajiban + Ekuitas Pemilik

Persamaan akuntansi :

Aktiva - Kewajiban = Ekuitas Pemilik

Sumber : Warren Reeve Fess Accounting Pengantar Akuntansi Buku Satu Edisi 21